Libérer les énergies dans les organisations particulièrement coincées

Une Caisse primaire d’assurance maladie lauréate du Prix du manager public et du Trophée d’or de l’innovation participative, comment est-ce possible ? C’est que Patrick Negaret, directeur général de la Caisse des Yvelines, était convaincu que ses agents étaient mûrs pour développer de nouveaux modes de management et d’engagement.

Patrick Negaret : « À la Caisse primaire d’assurance maladie, des centaines de postes ont été supprimés depuis dix ans, mais nous sommes arrivés à la limite. J’ai lancé en 2011, à la Caisse des Yvelines, une démarche basée sur l’humain pour obtenir des gains de performance à ressources constantes, même si notre configuration, 1 350 salariés répartis dans une quinzaine de sites, ne facilitait pas une pratique managériale innovante et de proximité. Certains la qualifient “d’entreprise libérée”, mais je me méfie d’appellations qui se transforment trop souvent en dogmes. J’ignore si je libère l’entreprise, mais je sais que je libère les énergies. »

Un lancement avec des outils connus, mais adaptés au contexte

La première étape a consisté en une adaptation au service public, appelée Progrescence, du Lean management. Les services ont été formés à cette démarche prônant la chasse au gaspillage, la maîtrise des délais, la réduction des coûts et le gain en ressources. Chacun était invité à améliorer tout ce qui pouvait l’être dans son environnement. Le plus difficile a été de convaincre les agents que leur directeur désirait vraiment les faire gagner en autonomie : jusqu’alors, ils ne pouvaient guère s’exprimer ou en subissaient les conséquences. La démarche a été expérimentée avec une équipe dont le manager était volontaire, son témoignage facilitant la diffusion de la méthode. Les résultats ont été nombreux, comme la réduction des délais d’encaissement de créances, des gains en surface de stockage et d’archivage. Un agent a même postulé à une fonction de cadre, à laquelle il n’aurait jamais aspiré dans l’ancien système, trop régi par le contrôle.

L’étape suivante, lancée en 2015, était celle de l’innovation participative. Les agents ont été invités à déposer leurs idées dans une plateforme intranet, idées qui peuvent être likées et enrichies par les collègues. Un animateur y est dédié, accompagné d’une vingtaine de relais terrain, pour encourager au dépôt d’idées et s’assurer qu’une suite leur sera donnée. Des agents ont aussi proposé de créer des “arbres à idées” dans les services, où chacun peut déposer ses idées, qui sont débattues en équipe tous les quinze jours. Plus de 1 300 idées ont été émises en trois ans, dont 50 % par des employés : covoiturage entre agents, déclaration d’un médecin traitant pour les assurés de moins de 16 ans, codification améliorant la gestion des e-mails, etc.

L’instauration d’un management bienveillant et exigeant

Puis les agents ont été invités à élaborer les principes du nouveau management de la Caisse. Après de nombreux ateliers et une réunion de deux jours avec un consultant, ils ont énoncé dix principes d’un “management bienveillant et exigeant” : j’ai une ambition riche de sens, je (me) fixe des objectifs au bon niveau, je cultive la liberté d’action, j’incite à l’entraide, j’accepte l’erreur de l’autre, je cultive la gratitude, j’entretiens le sentiment de justice, je sais reconnaître mes maladresses, je cultive l’optimisme. Ces principes ne seraient que des vœux pieux s’ils n’avaient été énoncés par les agents eux-mêmes et s’ils n’étaient pas mis en pratique par des rites appropriés.

Ainsi, des groupes ont eu carte blanche pour imaginer des « microprojets susceptibles de donner de maxi-résultats ». Par exemple, un programme d’immersion permet à chacun de passer une journée dans un service de son choix, pour mieux le connaître et prendre conscience de ses contraintes. Des agents sont associés aux commissions des marchés pour choisir les prestataires de restauration collective. Pour cultiver la gratitude, un groupe a proposé que les agents puissent être remerciés par des chèques cadeaux (d’une valeur symbolique) payés par l’entreprise.

Un appel à volontaires a été lancé pour créer un baromètre de la qualité de vie au travail concis et fondé sur des critères simples, au lieu des 85 questions du baromètre social national de l’assurance maladie. Une enquête est dispensée tous les six mois selon huit critères, chaque campagne devant donner lieu à des mesures correctives sur les trois indicateurs les moins bien notés.

Des transformations en profondeur ont aussi été générées. Pour une plateforme téléphonique de 65 personnes affichant un turnover et un absentéisme élevés, un salarié a émis l’idée d’y instaurer une autogestion des plannings et des horaires. Patrick Negaret a demandé à trois téléconseillers volontaires et deux représentants des organisations syndicales de l’accompagner pour visiter une entreprise avancée dans ce domaine. L’équipe a planché pendant deux mois et mis en place une gestion autonome des plannings et des horaires permettant de concilier les contraintes personnelles et professionnelles : commencer plus tard ou terminer plus tôt selon les besoins de chacun.

L’absentéisme a chuté de 30 %, le taux d’appels décrochés a progressé de 15 points et le taux de réponses en 48 heures s’est sensiblement accru. Cette plateforme est aujourd’hui fière de ses résultats et montrée en exemple. Elle a même fait l’objet d’un reportage au journal télévisé de France 2.

Un agent a aussi fait remarquer que l’assurance maladie enjoignait sans cesse de faire de l’exercice, mais que ses agents étaient assis toute la journée. Un “bureau roulant”, tapis de course placé devant un ordinateur, a alors été installé.

Patience et longueur de temps

Cette transformation s’est étalée sur plus de sept ans.

« On me dit parfois que ma démarche consomme trop de temps. Mais espère-t-on progresser en se consacrant exclusivement à la production huit heures par jour pendant quarante ans ? Il est illusoire de penser que les salariés en seront durablement satisfaits et productifs. On ne décrète toutefois pas de but en blanc la libération des énergies. Depuis l’origine, je sollicite des conférenciers pour présenter des démarches innovantes, j’invite mes collaborateurs à prendre part à des associations, clubs et autres communautés collaboratives. S’y ajoutent des méthodes structurées déployées avec l’aide de consultants. »

Si une vision romantique de la Révolution fait penser à des grands soirs et des basculements gigantesques, elle se traduit ici par la multiplication de victoires concrètes : au fur et à mesure que la confiance vient, l’imagination fleurit et la transformation s’approfondit. Quand on lit L’envol du colibri, ouvrage rédigé et illustré par le personnel, il est manifeste que cette vision de la transformation est portée par le personnel. Patrick Negaret peut ainsi espérer que le jour où son mandat sera terminé, le mouvement sera engagé de manière irréversible.

Pour en savoir plus voir : Vers un management décomplexé de l’assurance maladie des Yvelines.

L’envol du Colibri n’est pas en vente mais l’ouvrage est disponible auprès de la CPAM des Yvelines.