Médicaments : une pénurie si prévisible

Les politiques de délocalisation ont conduit la France dans une situation de pénurie, y compris de médicaments. Alors que certains s’en étonnent, d’autres, comme David Simonnet, l’ont anticipée et en ont profité pour développer des stratégies alternatives et un modèle managérial plus responsable qui pourrait désormais faire des émules.

 PDG du groupe Axyntis, une ETI française du secteur de la chimie, David Simonnet défend un modèle alternatif qui prend le contrepied des principaux dogmes à la mode dans cette industrie. Répondant, en 2017, à l’invitation de l’École de Paris du management qui l’avait convié à venir débattre de sa démarche entrepreneuriale, il expliquait alors :

Crédit photo : Axyntis

« Chaque année des dizaines de médicaments connaissent des ruptures d’approvisionnement. Pour des molécules complexes, utilisées notamment en milieu hospitalier, cela peut conduire à des situations dramatiques. Sachant que 80 % des médicaments vendus en Europe contiennent des principes actifs importés d’Inde ou de Chine, cela pose la question de la souveraineté nationale en matière d’accès aux médicaments. Lors de la crise de la grippe aviaire, le gouvernement a souhaité disposer de grandes quantités de Tamiflu. Découvrant qu’il n’existait pas de capacités industrielles en France, il n’a pas eu d’autre solution que de négocier avec le groupe suisse Roche.»

La pénurie actuelle n’est donc pas une surprise puisque David Simonnet a pu la théoriser et saisir ce désengagement généralisé des industriels comme une opportunité stratégique : celle de reprendre des sites industriels et le personnel compétent laissés de côté pour constituer un groupe au modèle stratégique et managérial radicalement différent : ce sera le groupe Axyntis.

Un stratège et un financier créatif

Rien pourtant dans le pedigree de David Simonnet ne le prédestinait à diriger une ETI dans la chimie. Après un diplôme de l’ESSEC et un passage dans un cabinet de conseil en stratégie, il rejoint la Société nationale des poudres et explosifs (SNPE) où il reste dix ans. Il s’y prend de passion pour la chimie, secteur souvent mal considéré en France, mais dans lequel il voit de belles perspectives quand on sait saisir les opportunités. Il crée alors, à 37 ans, sa propre entreprise dans le secteur.

Financier créatif, il monte un LBO original en syndiquant sa dette auprès de plusieurs banques, puis convainc un fonds d’appuyer la démarche. Cela lui permet d’acheter cinq PME en 2007 pour créer le groupe Axyntis. Lors de la crise de 2008-2009, le carnet de commande s’effondre, et le groupe aurait été emporté s’il n’avait convaincu dès 2007 les fonds et les banques du bien-fondé d’une stratégie alternative à moyen terme.

Passé l’obstacle de la crise de 2008, le groupe reprend en effet sa croissance grâce à une diversification vers des produits à plus haute valeur ajoutée, un développement international au Japon et aux États-Unis, ainsi qu’une politique d’acquisition d’entreprises facilitée par le désengagement massif des groupes chimiques et pharmaceutiques. Il rachète, par exemple, en 2016 l’activité chimie fine de 3M, ce qui dote son groupe de nouveaux moyens d’innovation.

Se positionnant sur des marchés de niche, avec cinq usines et quatre centres de R&D implantés dans cinq régions françaises – là encore une hérésie pour les tenants des effets d’échelle –, le Groupe passe rapidement de 50 à 90 millions d’euros de chiffre d’affaires et de 310 à 460 salariés. Il exporte aujourd’hui plus de 70 % de sa production.

Soucieux de garder son autonomie stratégique, il met un terme au LBO en 2015 en faisant appel à un partenaire japonais, Fuji Silysia, groupe familial qui cherche à dupliquer ses activités dans une autre partie du monde afin de diversifier ses sources de production. Le montage est une fois encore original : chaque partenaire possède 50 % du capital. Le pacte d’actionnaires accorde à David Simonnet le contrôle sur les choix stratégiques et opérationnels du Groupe. Il peut ainsi continuer dans une voie que le journal Chimie Pharma Hebdo présentait dès 2012 comme « témoignant de la résistance des entreprises de taille intermédiaire face à l’érosion de l’emploi industriel ».

La souveraineté nationale comme axe stratégique

Les groupes pharmaceutiques qui délocalisent leurs sites industriels ont découvert, mais un peu tard, la face cachée des délocalisations. Ils voulaient alléger la partie la plus capitalistique de leur bilan, externaliser le risque industriel, voire le risque social, et réduire les coûts d’achat. Ils ont constaté les difficultés, les bénéfices moindres que prévus et les coûts cachés : délais de livraison, risque sur leur réputation en cas de rupture de fourniture, défaut de qualité et perte de marge sur le produit fini.

Le groupe Axyntis a mis en place une veille sur les ruptures de médicaments et fabrique en France les matières actives à usage pharmaceutique en situation de pénurie. Lorsqu’un de ses clients souhaite relocaliser un produit, il privilégie les relations de long terme, ce qui lui évite de ne servir que de “roue de secours” en phase de pénurie. La volonté de servir une cause n’exclut pas la prudence…

Pour David Simonnet, les entreprises françaises et européennes ont une carte importante à jouer, d’autant qu’on assiste, en Chine et en Inde, à l’émergence d’une classe moyenne ayant les mêmes exigences que la population occidentale en matière de qualité des médicaments.

Un autre modèle managérial

L’implantation du Groupe dans plusieurs territoires résulte d’une politique sociale ambitieuse. Pour David Simonnet, la stabilité des collaborateurs est indispensable dans une entreprise dont les usines exigent des savoir-faire et une expérience qui s’acquièrent dans la durée. La quasi-totalité des salariés d’Axyntis (97 %) bénéficient ainsi d’un CDI. Même s’il a dû adapter l’organisation d’un service ou d’une usine, il n’a jamais recouru à un plan de sauvegarde de l’emploi.

Crédit photo : Axyntis

En prenant la tête du Groupe, il constaté qu’il n’y avait pas une seule femme dans les fonctions de direction et il a décidé d’aller vers la parité. Ainsi, chaque année, il propose à au moins deux collaboratrices des formations en MBA à l’ESSEC, à HEC ou à Sciences Po.

« Cela représente un coût non négligeable, mais, d’une part, le résultat est extraordinaire en termes de management, et, d’autre part, c’était indispensable vis-à-vis de nos clients qui, comme L’Oréal, exigent la mise en œuvre de politiques RSE innovantes. »

Mais comment attirer dans des villes petites ou moyennes des talents courtisés par les entreprises ?

« Quelqu’un qui se passionne pour la chimie sait qu’il ne pourra pas exercer son métier à Paris, ni même en Île-de-France. Il est donc préparé à une certaine mobilité, et les rémunérations du secteur de la chimie sont très attractives lorsqu’on s’installe dans une ville de taille moyenne. Et nous acceptons une part de plus en plus importante de télétravail.»

Le monde d’après sera-t-il le même ?

David Simonnet a été récemment interrogé par les médias sur la façon dont il a su développer des fabrications en France quand les chimistes désertaient notre territoire. Gageons que la crise du Covid-19 va susciter un intérêt renouvelé pour ses choix stratégiques et la manière de les mettre en œuvre. À moins que la crise économique n’engendre une guerre des prix et accentue encore davantage les différences entre les deux modèles…

Michel Berry et Christophe Deshayes

Pour en savoir plus : Axyntis : bâtir un leader de la chimie fine en voyant loin